Спецназ братьев Ананьевых - Экономические новости

Братья Ананьевы уже давно хотели сделать «Промсвязьбанк» частным банком номер один и планировали масштабную скупку банков. Два года назад для этого они даже наняли финансовый «спецназ», который возглавил выходец из Boston Consulting Group Игорь Смелянский. Но менеджмент банка по результатам проведенных due diligence с завидным упорством всякий раз голосовал против очередной покупки. Когда была отвергнута возможность приобретения десятого по счету банка, выбранная стратегия начала вызывать вопросы. Спецзадание | План «100 дней» | Финансовый супермаркет | Услуги для своих | Казино «Недвижимость» | Банкиры-плантаторы СПЕЦЗАДАНИЕ В первой половине 2008 года цена контроля над банковскими активами росла,  а значит, кто-то сильно заблуждался. Либо рынок, либо команда и нанятый топ-менеджер, отвечающий за проект. Последнее выглядело более вероятным: спасти менеджера смог только кризис, расставивший все по своим местам. Владельцы банков, не желавшие расставаться с бизнесом за три-четыре капитала, теперь кусают локти. Ананьевы - благодарят Провидение, а Смелянский - продолжает работать директором по интеграции активов «Промсвязьбанка». Проект по массированному приобретению банков утратил свою актуальность. Вместо приобретения десятка крупных региональных игроков акционеры вложились в три проблемных банка. Ананьевы при поддержке ЦБ купили «Ярсоцбанк», а в начале февраля этого года совет директоров «Промсвязьбанка» одобрил присоединение банка «Нижний Новгород» и «Волгопромбанка». Взять на себя проблемные активы надзорные органы настойчиво просили многих. Но участие в санации небольших кредитных организаций только отчасти приблизило «Промсвязь» к поставленной цели. ПЛАН «100 ДНЕЙ» Пару лет назад намерение «Промсвязи» расти за счет покупок было серьезным. Пятилетняя стратегия, разработанная в BCG, предусматривала, что запланированный прирост активов будет на 15% достигнут благодаря приобретениям. А те 85%, которые предполагалось нарастить органически, предполагали рост активов примерно на треть ежегодно, вместе с рынком. Численность команды специального назначения по приобретению и интеграции банков - около 40 сотрудников. Большинство из них в двойном подчинении - у директора по интеграции и руководителя профильного управления головного банка. На первом этапе Смелянский планировал выстроить процесс скупки банков по модели General Electric, которая приобретала десятки компаний в год. Это система, отлаженная до автоматизма: специальные команды десантируются в компании и сразу приступают к реализации плана «100 дней». Спецназовцы знают, что они делают в первый день, что во второй и так далее - начиная от собрания сотрудников и заканчивая изменением отчетности и системы мотивации людей. Таким образом, за три месяца компанию «переворачивают» полностью. Сделать это с учетом российской специфики оказалось не так просто. К моменту перехода в «Промсвязь» Смелянский накопил богатый опыт. 10 лет он провел в Штатах: получил три высших образования, работал в KPMG аудитором и в инвестиционном бизнесе Citi - с проблемными активами. В Boston Consulting он трудился над проектом по слиянию банковских активов в Украине, а в России - над стартапом проектом автокредитного банка и с клиентами в энергетическом секторе. Он знал, как  приобретать и интегрировать активы. Но о том, что такое скелеты в шкафу российских региональных банков, Смелянский имел только общее представление. Так что поначалу процессы due diligence были увлекательными, а открытия - удивительными. ФИНАНСОВЫЙ СУПЕРМАРКЕТ В одном из банков, куда  сотрудники «Промсвязьбанка» приехали делать оценку, оказалось, что большие деньги «зарыты» в два объекта недвижимости. С вопросом о том, что они собой представляют, обратились к совладельцу: - Это коммерческая недвижимость? - Да, мы планировали строить финансовый супермаркет! - Финансовый супермаркет - это шикарная идея. И что, сразу два? - Ну, вначале купили одно здание, потом нашли лучшее и его тоже купили, а первое не успели продать. - Вы вложили солидную сумму. А сколько потенциальных клиентов у вашего финансового супермаркета? - Население города - около 40 000. - Вы действительно считаете, что этого достаточно для финансового супермаркета?! - Да, но плюс туристы! Из других областей очень много приезжих. - Вы не сможете выдавать кредиты заемщикам из других регионов. - Ах, ну да. Кредиты, наверное, не можем. Значит, депозиты. - От туристов?! - Вы знаете, к нам на рыбалку и охоту столько народа приезжает - И деньги с собой привозят, чтобы вклад в банке открыть? - Да, вы знаете, депозиты тоже, наверное, нет. - Так что от супермаркета осталось? - Ну, валюта?.. Так за пару минут от проекта финансового супермаркета площадью более 700 кв. м  ничего не осталось: банку вполне хватило бы пятидесятиметрового офиса. При этом люди, которые руководили банком, действительно верили в то, что говорили, удивляется Смелянский. УСЛУГИ ДЛЯ СВОИХ После полутора десятков «просмотров» портрет среднего регионального банка выглядел так. Основные клиенты и владельцы вместе учились в школе, а теперь ходят в одну баню, играют в шахматы и волейбол. Кредитование завязано на бизнес владельцев, поэтому основные составляющие кредитного процесса - кредитный комитет и оценка залогов - существуют номинально. В среднем примерно половина дохода формируется за счет комиссии за обналичивание. Об операционной эффективности, как правило, никто и не слышал, доходность определяется по поступлению наличности - если она есть, значит, все нормально. Чтобы понять, стоит ли покупать региональный банк, надо критически оценить его баланс. Кредитный портфель уменьшить на сумму кредитов бизнесу, аффилированному  с владельцем, а доходы очистить от «обнала». Затем из цены сделки вычесть затраты на интеграцию   Прямая речь «Примерно половина всех объединений заканчивается неудачно» Вице-президент компании ФБК по банковскому аудиту Алексей Терехов об интеграции банковских активов: Увеличение расходов банков при слиянии является вполне логичным. Дело в том, что в любом случае объединение - это дополнительные затраты, которые несут объединяемые организации еще до самого объединения. Это создание проектных офисов, оплата услуг консультантов и оценщиков, проведение собраний собственников и такой достаточно «экзотический» вид расходов, как оповещение всех кредиторов о реорганизации, как того требует закон, и так далее. Все эти расходы, несомненно, снижают прибыль. К тому же в первые месяцы после объединения интеграции самого бизнеса зачастую еще не произошло, продолжают дублироваться многие функции. Только начинают синхронизироваться процессы и технологии, да и синергетический эффект, который мог бы покрыть издержки от объединения, пока остается только в бизнес-плане. В нашей практике были эффективные объединения с первых дней, однако это были небольшие финансовые институты, и в силу размера интеграционные процессы проходили оперативно. К тому же процесс объединения - весьма усложненная регуляторами процедура. В последнее время законодатели и регулятор уделяют этому внимание, стараются ее упростить. Поэтому сегодня объединение занимает меньше времени, чем, например, еще два года назад, но все равно это время Кроме того, нужно  учитывать, что, по статистике, примерно 50% всех объединений заканчиваются неудачно - бизнесы не могут объединиться, или объединение не достигает тех целей, которые изначально ставились. В значительной степени это зависит от корпоративной культуры, от моделей бизнесов, которые объединяются. Понятно, что в момент принятия решения об объединении все эти обстоятельства подвергаются детальному анализу, но «носителями» культуры, владельцами технологий являются люди. Поэтому предсказать, спланировать результат можно с определенной вероятностью.  0    272790/   закрыть   - IT-систему, ребрендинг, сокращения и прочее. После этих манипуляций максимальная стоимость самого замечательного банка в докризисных ценах была ниже 3 собственных капиталов. Теперь красная цена такого банка - не больше одного капитала, но тогда и на три никто не соглашался: одни просили больше, обычно 4 капитала, другие  не продавались из принципа:  ждали, когда цены подрастут еще. Переплачивать «Промсвязьбанк» не собирался. Дополнительным препятствием к заключению сделок стало требование «Промсвязьбанка» к владельцам - отказ от банковской деятельности в течение двух лет. Этот пункт в соглашениях обязан своим появлением широко известному украинскому опыту Raiffeisen. Получив от австрийцев за «Аваль» более $1 млрд, бывшие собственники открыли новый банк под названием «Престиж», куда перетекла часть сотрудников вместе с клиентами, а затем продали и его, причем тоже австрийцам: Erste Bank выложил за него $104 млн. КАЗИНО «НЕДВИЖИМОСТЬ» На самом деле, говорит Смелянский, определение реальной стоимости банка было не такой уж трудной задачей. Гораздо сложнее было поверить в правильность своих решений и не поддаться стадному чувству на рынке, когда ты не готов дать 2 капитала за банк, а рынок показывает предложение на уровне 5-7 капиталов. «Может, они что-то знают, чего не знаю я»,- от этой мысли не так-то легко отделаться. «Покупая банк, инвестор рассчитывает увеличить свою капитализацию через приобретение людей, IT-решений, сети и клиентов. Но при покупке кредитной организации, аффилированной с бизнесом владельца, вы, по сути, получите здания, учтенные в капитале и отраженные на балансе», - рассказывает Смелянский. Недвижимость у региональных банков в избытке - она приобреталась в ходе приватизации и при реализации девелоперских проектов аффилированных структур, а при оформлении в виде взноса в капитал получала привлекательную оценку. У банков, попавших под процедуру оздоровления, особенно много недвижимости. Причем их владельцы никогда и не скрывали этого своего увлечения. Характерный пример - одна из самых крупных жертв кризиса, банк «Северная Казна». По словам бывшего собственника, банк приходил в каждый регион «фундаментально: головные офисы «Северной казны» - одни из крупнейших по площади в Екатеринбурге, в Челябинске, в Тюмени и Перми». В Питере банк приобрел в собственность здание площадью 3000 кв м. Зачем это кредитной организации, которая позиционировала себя как online-банк, понять, с экономической точки зрения, непросто. БАНКИРЫ-ПЛАНТАТОРЫ В феврале директор департамента лицензирования и надзора ЦБ Алексей Симановский назвал главную причину банковского кризиса   Прямая речь «Надо будет искать свое место «в рабочем строю» Директор департамента банковского регулирования и надзора ЦБ Алексей Симановский о реформировании банковского регулирования и надзора: Мы должны вырабатывать свое отношение к тому, что обсуждают в мире, и думать о том, что в конце этого года состоится одобрение предложений, опубликованных Базельским комитетом по банковскому надзору в декабре истекшего года. Пока это консультативный материал, но потом когда он будет одобрен и G20 скажет, что надо это делать, нам надо будет искать свое место «в рабочем строю». Выработка разумного осторожного подхода к реализации соответствующих идей, я думаю, - это задача любой страны. Необходимо посмотреть, что и как может работать, с точки зрения того опыта, законодательства, культуры и традиции, которые есть, с тем, чтобы не допустить ошибок, не наломать дров и не бежать впереди паровоза. Но и отставать от паровоза тоже было бы неправильно. Главное здесь - это определить, какие были реализованы риски и почему они были реализованы. Мое мнение - кризис и в мире и у нас произошел в силу неидентифицированности рисков. Это касается проблемы секьюритизации за рубежом и трех вещей, которые имеют место в российской банковской системе. Первая вещь - это кредитование бизнеса владельца, и отсюда вытекают две остальные - высокая концентрация рисков и непрозрачность банковской системы. Конечно, каждая из этих тем имеет собственное значение. Может быть, высокая концентрация

каталог



1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 186, 187, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 208, 209, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 234, 235, 236, 237, 238, 239, 240, 241, 242, 243, 244, 245, 246, 247, 248, 249, 250, 251, 252, 253, 254, 255, 256, 257, 258, 259, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 274, 275, 276, 277, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 284, 285, 286, 287, 288, 289, 290, 291, 292, 293, 294, 295, 296, 297, 298, 299, 300, 301, 302, 303, 304, 305, 306, 307, 308, 309, 310, 311, 312, 313, 314, 315, 316, 317, 318, 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325, 326, 327, 328, 329, 330, 331, 332, 333, 334, 335, 336, 337, 338, 339, 340, 341, 342, 343, 344, 345, 346, 347, 348, 349, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358, 359, 360, 361, 362, 363, 364, 365, 366, 367, 368, 369, 370, 371, 372, 373, 374, 375, 376, 377, 378, 379, 380, 381, 382, 383, 384, 385, 386, 387, 388, 389, 390, 391, 392, 393, 394, 395, 396, 397, 398, 399, 400, 401, 402, 403, 404, 405, 406, 407, 408, 409, 410, 411, 412, 413, 414, 415, 416, 417, 418, 419, 420, 421, 422, 423, 424, 425, 426, 427, 428, 429, 430, 431, 432, 433, 434, 435, 436, 437, 438, 439, 440, 441, 442, 443, 444, 445, 446, 447, 448, 449, 450, 451, 452, 453, 454, 455, 456, 457, 458, 459, 460, 461, 462, 463, 464, 465, 466, 467, 468, 469, 470, 471, 472, 473, 474, 475, 476, 477, 478, 479, 480, 481, 482, 483, 484, 485, 486, 487, 488, 489, 490, 491, 492, 493, 494, 495, 496, 497, 498, 499, 500, 501, 502, 503, 504, 505, 506, 507,


Похожие записи:
  1. "Ставки по ипотеке могут снизить лишь для отдельных групп населения", - Репченко, IRN.ru - Экономические новости
  2. Главные «по фасадам»
  3. Содружество неудачливых государств - Экономические новости
  4. Ставка больше, чем совесть - Экономические новости
  5. Тюнинг-ателье Afzal Kahn Design открывает набор в штат. Новости мировых тюнинг-ателье
  6. Трехдверный Seat Leon не смог избежать встречи с папарацци. Шпионские фото автомобилей
  7. «Следственные органы с Храмовым разберутся» - Экономические новости

капитал | январь | закон | строительство | безопасность
Go